地方财政吃紧，国有城投平台也遇到了较大的市场化融资压力。

为了改善资产负债结构、拓宽融资渠道，一部分城投公司走上了“多元化转型”之路。

融资开发、建设施工、招商运营……城投公司涉足的业务越来越多，版图越来越庞大。

但现实很残酷：拼凑式的业务发展，不仅无法解决城投公司的核心问题，甚至会起反作用。

鱼与熊掌，二者不可得兼。

聚焦主责主业

企业要健康发展，必须“有所为，有所不为”。

城投公司也一样。

比起多元化发展，城投公司更应该明确自身定位、资源禀赋和优势，找到主责主业，集中资源重点突破，才能持续提升竞争力。

第一，从发展模式上看，城投公司的首要任务并非多元化，而是主责主业的专业化。

专业、专注才能做大做强，优秀的城投公司往往都在某个领域具有突出的竞争力。

只有把主责主业做强做专，才能最大化地方政府的资源优势、政策优势和城投公司的市场化优势，在区域经济发展中占据重要地位。

一般来说，城投公司有以下几种选择：

围绕最擅长的开发建设业务，成为专业的城市开发建设商，做强做专建设主业。

围绕产业园区，成为一流的产业园区运营服务商，做强做专园区运营主业。

围绕区域经济发展，成为一流的产业投资商、金融服务商，做强做专投融资主业。

第二，从业务路径上看，城投公司在市场化转型初期，更适合“同心圆”模式。

比如，围绕开发建设的主责主业，城投公司可以从单纯的委托代建向市场化工程管理转型，逐步增加设计、监理等业务，再向上介入土地一级开发，向下介入建材生产、流通等领域。

也就是说，先把主责主业做出竞争力，再逐步延伸到其他业务，才能多而不杂、全而不弱。

就算是各地大抓实抓的招商引资“一号工程”，其实也并非城投公司的核心业务。

冲到一线做招商

并非城投公司的核心使命

对地方政府来说，招商引资太重要了。

随着区域间的竞争越来越激烈，项目落地的门槛越来越高，各地纷纷创新招商模式。

有些地方还会把招商职能剥离给城投公司，引导城投公司开展市场化招商工作。

但是，从企业属性上看，城投公司的核心使命并非冲到一线做招商，而是为开发区打造一流的硬件环境、产业生态、要素市场，从更深更广的维度提升城市的产业竞争力。

第一，城投公司应该为区域产业发展打造一流的硬件环境。

企业选址时，除了区位、交通、政策，首先考虑的就是产业园区的基础设施是否完善、配套设施是否齐全。

产业园区的开发建设工作，这是城投公司多年来一直在做的，按理说应该是强项。

但是，随着中国进入新发展阶段，企业对载体的需求也变得越来越个性化。

很多按照“先设计后定位、先建设后招商”的传统模式打造的产业园区，与企业需求并不匹配，导致招商困难，逐渐成为了“沉睡资产”。

时代变化快，一不小心就被淘汰。

着手盘活存量资产的同时，更应该避免新开发的产业园区也陷入“建设与运营脱节”的困境。

不仅要做到招商前置，还要把产业规划提前到园区设计和建设之前，让科学的思维和精准的定位贯穿产业园区全生命周期。

只有做好产业的精准定位和企业的精准画像，才能以运营思维引领设计、施工、招商、服务的一体化。

以产业研究为先导、以产业载体为基础、以产业服务为支撑——

城投公司有望从传统的园区投资开发商，转型为全周期产业生态服务商，以一流的硬件环境，促进产业资源的整合与转化。

第二，城投公司应该成为区域产业高质量发展的服务平台。

传统的招商模式“重招引、轻服务”，很多开发区都会用土地政策、税收优惠、租金减免的方式，吸引优质企业入驻、大项目落地。

这种模式下，园区对企业入驻后的服务往往不够重视。

服务体系没有搭建起来，企业发展所需的生态也没有建立，入驻的企业要么孤军奋战，要么磕磕绊绊，难以聚合优势、快速成长。

所以，城投公司不能只做具体的招商工作，而是要从根本上创新，构建一种产业生态模式。

产业生态模式，就是不局限于土地、劳动力、资本等要素中的任何一个，而是在准确找到自身定位、客观分析区域比较优势的基础上，打造覆盖产业园区全生命周期的科学模式。

这样才能实现城投公司的价值最大化——

充分发挥国有资本对产业发展的引领、支撑、保障作用，以市场化的方式激活国有资源、资产、资金，为产业发展保驾护航。

管委会成为产业发展的规划和引导者。

城投公司则成为服务产业发展的市场化平台，共同为入驻企业提供优质的产业生态服务。

第三，城投公司应该为入驻企业的成长构建一流的要素市场。

能否便捷、低成本地获取发展所需的要素，这是任何企业在设立总部、研发基地、生产基地时都会重点考虑的。

而对城投公司来说，以产业园区为依托构建完善的要素市场，正是高质量发展的核心所在。

未来，城投公司要在这三种要素上下功夫：

首先是资本要素。

产业发展离不开资本，所以近几年以合肥为代表的资本招商模式屡屡见效。

但是，资本绝不是一锤子买卖。那些资本招商成果优异的地方，无一不是围绕产业塑造了完善的资本要素市场，实现了良性循环。

然后是人才要素。

现如今，人才已经成为了区域竞争的焦点，更是企业得以可持续发展的稀缺要素。

对城投公司来说，能否构建有效的人才要素市场，方便企业找到所需人才，既是挑战，也是支持和服务入驻企业的真切体现。

最后是技术要素。

技术和产业密不可分，城投公司应该注重以技术引导产业结构调整，助力企业创新发展，推动产业向中、高端迈进。

无论是打造硬件环境，还是搭建服务平台，亦或是构建一流的要素市场，都需要政企协同。

这不只是地方政府与城投公司之间的协同，还有与各类第三方合作伙伴之间的协同。

大包大揽，不如互利共赢。

找专业的人做专业的事，本身就是一种提质增效。尤其是自己不擅长的非核心业务，请“外援”不失为一种好的选择。

谋求科学转型

需避免一味做“加法”

城投公司背靠地方政府，天然就有业务多元化的基因。尤其在紧迫的化债和融资压力下，更容易将所有可以经营的业务都揽过来。

但是与一般企业相比，城投公司具有明显的特殊性，业务上绝不能一味做“加法”。

第一，是城投公司的投融资属性。

传统城投公司的功能比较单一，就是政府的投融资平台，采取的是行政化管理。

所以在转型初期，很多城投公司仍然处在政企难分的阶段，不敢自主决策，却要自负盈亏，导致市场化改革不够彻底。

特别是在制定发展战略时，城投公司面临的问题也比一般企业复杂得多，政企关系、团队管理、业务转型等问题都会交织在一起。

但是，不管如何转型发展，城投公司的投融资属性仍然是核心。

第二，是城投公司的区域属性。

与面向全国、全球市场的企业不同，城投公司具有非常明显的区域属性。

可以这样说，城投公司的诞生，就是为了解决地方政府在城市建设方面的资金缺口问题，它与当地的经济社会发展密不可分。

如何融入区域发展、支持区域发展，在区域发展中发挥价值，是城投公司的核心问题。

第三，是城投公司的国有企业属性。

作为国有企业，城投公司不仅承担经济责任，还肩负着社会责任、政治责任。所以在转型的过程中，既要“算小账”，也要“算大账”。

所谓的“算小账”，是指城投公司绝对不能只讲奉献不讲回报，要算经济账。

所以要系统谋划商业模式，以经济效益为中心进行市场化经营，从而做大做强，这才是承担社会责任、政治责任的基础。

“算大账”，则是从区域经济发展的角度，平衡项目投入与收益，根据战略价值、社会效益、民生保障等方面综合衡量，避免急功近利。

谋求科学转型，必须从被动走向主动。

但“多而杂、全而弱”的多元化发展，并非城投公司的最终归宿。

摸清家底、看清趋势，围绕主业做强做专，城投公司才有望从日益严峻的考验中突围。